Succès story de la création d’usage et d’expérience au service de l’innovation de rupture

L’innovation née d’une idée, souvent dictée par la détection d’une opportunité, et n’est pas un système directement applicable au marché. C’est donc le processus qui permet de transformer l’idée initiale en un produit/service adapté à son marché. Mais il est possible de faire évoluer différemment une même idée selon le point de vue par laquelle on la regarde. C’est dans la définition de ce point de vue que le design fait énormément évoluer l’innovation.

Pour illustrer ce processus, je vais prendre l’exemple du marché des consoles de jeux vidéo. Le secteur ne me passionne pas particulièrement et je ne suis pas expert, mais il illustre très bien, à mon sens, les différences de stratégies d’innovation.

Si l’on prend comme point de départ, et marché de référence,les consoles sixième génération. Le marché initial était partagé entre 3 consoles : la PS2 de Sony, la Xbox de Microsoft et la Game cube de Nintendo.

Ces trois consoles sont basées sur une architecture similaire, processeur, mémoire, le tout branché par quelques fils à la télévision et commandé par une manette à fil. Il existe quelques différences mineures qui font que l’affichage ou la mémoire sont de plus ou moins bonne qualité, mais dans l’ensemble, aucune de ces consoles n’avait d’avantage significatif sur l’autre. Ce qui a fait les succès commerciaux de ces consoles, et l’échec des autres, a été le marketing et le nombre et la qualité des jeux proposé sur chacune des plateformes.

Au bout de quelques années les technologies évoluent et il semble temps à ces trois constructeurs de renouveler leur gamme.

On définie bien souvent un projet d’innovation à travers les trois variable coûts qualité et temps. Ces variables sont des éléments physiques quantifiables, adaptées à l’ingénierie et la R&D. Mais ce type de projet semble de moins en moins adapté aux marchés car il en résulte majoritairement des innovations incrémentales, comme peut l’être une surenchère technologique.

Là où la différenciation stratégique est apparue c’est lors de la naissance de la septième génération de consoles de jeux. Entre 2005 et 2006, Sony à lancé la PS3,  Microsoft la Xbox 360 et Nintendo la Wii. Et c’est là que la différenciation majeure est apparue.

Microsoft et Sony ont proposé des consoles aux qualités largement améliorées. Les puissances sont augmentées, les manettes n’ont plus de fils, le péritel est abandonné pour le HDMI, on voit l’apparition des disque durs, les dvd sont remplacés par des Blueray, … On assiste donc à une rupture technologique entre la sixième et septième génération, qui justifie ces innovations. Mais fondamentalement, la façon de jouer de change pas. On reste assis devant sa télévision, seul ou à plusieurs, et majoritairement on est un garçon qui a entre 15 et 30 ans. Ces produits sont l’exemple type de l’innovation incrémentale, qui présente certes un intérêt, mais ne change pas fondamentalement le produit.

Dès lors le design apporte une plus value importante à l’innovation : l’expérience. Le design permet à l’innovation de ne plus réfléchir à travers le produit ou service, mais à travers l’humain, l’expérience et l’interaction. On conçoit donc une expérience à partir de l’image que l’on se construit de l’usager et des besoins que l’on identifie. On est alors plus à même de faire évoluer radicalement l’idée, et en créant un concept nouveau, une innovation de rupture.

Et c’est ce qu’à fait Nintendo en concevant la Wii. Nintendo en perte de vitesse sur la sixième génération a voulu frapper un grand coup, comme il l’avait fait sur les consoles portables avec la DS. Ainsi, avec la Wii, Nintendo à repensé la façon de jouer. Le joueur est debout, il a une interaction physique avec sa console. La manette est sensible aux mouvements, et c’est ceux-ci qui gèrent le jeu, c’est donc le corps qui dirige la console. Le bouton ne disparait pas, mais il est secondaire. Avec des accessoires comme le Wii fit, la console devient même un article de sport. Cette console change radicalement le mode de jeu, et touche de nouvelles cibles. L’aspect sportif tente les enfants et les femmes, et grâce à la simplicité et l’interactivité, on essaie de toucher la famille dans son ensemble, d’abord papa et maman puis pourquoi pas papy et mamy. Changement radical de cible et de mode de jeu, alors que la technologie reste simple.

Ainsi, si l’on compare le rapport entre la valeur perçue, à partir des capacités techniques et le prix, vision ingénierie et R&D, la Wii est un produit d’entrée de gamme, certes de bonne qualité, mais l’évolution des processeurs et capacités mémoires n’évolue pas radicalement. Si l’on en croit ce graphique la Wii ne semble pas vouée à un grand succès. Mais ce système de valeur n’est pas complet. Si l’on compare alors l’évolution de l’usage par rapport à l’évolution technologique, la Wii offre une véritable nouveauté, et c’est grâce à cela qu’elle connait un tel succès. Que serait-t-il arrivé si un constructeur avait innové de la sorte sur l’usage avec la même avancée technologique que les PS3 et Xbox?

Le design revêt donc une importance stratégique pour l’innovation dans l’entreprise. Pour être efficace il doit donc être intégré au projet d’innovation le plus tôt possible, et même être précurseur, à travers une vision prospective, ce qui est alors plus facile lorsque le design est intégré.

C’est ce qui est arrivé pour Nintendo, qui est, grâce à cette innovation, redevenu le leader mondial du jeu vidéo. Alors il est certes facile d’identifier ce type d’innovation après un succès sur le marché, mais beaucoup plus difficile d’identifier les nouveau usage et nouvelles opportunités qu’offre les marché. Je n’ai pas de recette infaillible, mais l’innovation par l’usage me semble aujourd’hui un outil majeur dans la conception d’innovations majeures, d’autant plus qu’il se passe d’investissements majeurs en recherche scientifique.